我使用 scrum 大约 2 个月，并没有我想要的所有经验，所以我想听听一些关于它的意见。
我担心的是人们从不谈论双方的弊端；公司和工人。我知道跨职能团队的好处，但有哪些缺点？令人惊叹的伊甸园旁边隐藏着什么？
我很困惑，因为作为一家公司可以更换人员的好处，对于团队来说是好的，因为有机会获得知识和分享经验（除了所有团队合作的好处）。
再一次，我知道所有的好处，但我想探索它的缺点，因为中间有普通人。通常，这些人致力于获取知识。他们购买书籍、课程、参加研讨会等。
在每家公司中，当某人比其他人都了解更多时，员工和经理会绝望地希望甚至要求这些普通人分享他们所有的知识。
这很奇怪。因为这些是共产主义思想，我们生活在资本主义社会中，自从我出生以来，一切都如此竞争，现在人们谈论合作。
Scrum 和精益原则会毁掉（或使他们变得艰难）专业人士的生活吗？
Scrum 和精益本身不能毁掉任何人的生活。他们也不能单独创造你的生活。
与特定的产品管理或开发管理方法相比，您组织的文化始终是一个更重要的因素。Scrum 可能会被滥用。精益确实可以让员工感到可替代，并有压力让他们整天都在工作。
另一方面，这两种工具（它们只是工具）都可以用来创建高绩效团队，其中所有成员都重视彼此和彼此的贡献。加入一个以高速提供始终如一的良好结果的团队感觉很棒。
您还会发现介于两者之间的所有结果。它更多地取决于文化而不是过程。
我相信文化是从高层流出的。因此，看看公司领导如何对待彼此、他们的下属、他们的供应商和他们的客户。这将告诉你更多关于你的生活会是什么样子，而不是公司遵循哪种方法。
我只想解决您关于共享知识会降低您自身价值的评论。在理想的团队文化中，知识本身并不像某人获得新知识和解决他们以前从未见过的问题的能力那么重要。当我想到我认识的明星工程师时，并不是因为他们知道这个或那个，而是因为很明显他们几乎可以胜任任何任务，几乎任何团队，他们都会开始解决问题并提高水平整个团队。
我会假设，正如一位评论员所建议的那样，您的意思是要问：“ Scrum 的缺点是什么？ ”
我认为 Scrum 最大的问题是它易于理解——但很难正确实施。Scrum 和 XP 一样，大多数方法论都不是建立在单独的原子实践之上，每一个都能够改进现有的过程。Scrum 需要改变组织的思维方式。它需要从以自我为中心的行为转变为集体行为。整个组织应始终专注于带来最大的价值，并且超越感知到的自身利益。例如，跨职能团队成员可能需要在他的舒适区之外做事情（能够尝试新的有趣任务的另一面），因为它需要由某人来完成。当团队领导和项目经理被要求担任仆人式领导的角色时，以及当他们被要求停止时，他们需要放弃权力告诉团队成员选择哪些任务，而不是依靠团队来管理自己。利益相关者被迫面对这样一个现实，即他们不能吃蛋糕，也不能完整地拥有它，当他们被迫在拥有他们想要的所有范围或在他们想要完成的日期之前拥有它之间做出选择时（这总是正确的） ，但 Scrum 确实是在面对它）。
最重要的是，Scrum 的缺点是它倾向于让初学者失望。这来自于人们期望它无法提供的东西：解决他们的问题！
这是正确的！Scrum不能解决组织的问题。它突出了它们。组织有责任挺身而出并为他们做点什么。顺便说一句，这是在我认为是 Scrum 中最重要的一个仪式——回顾展上完成的！如果你在 Scrum 中什么都不做——做回顾：
在 Ken Schwaber 在 Scrum 上向 Google 发表的演讲中，他曾经说过 Scrum 不一定对组织有益。它可以很早就告诉你，你的项目注定要失败。如果你避免使用 Scrum，你可能会有几个月的无知幸福来为你失去工作的那一天做好准备。有趣，但真实。考虑一下。
希望它有所帮助，阿萨夫。
我不是任何特定方法（敏捷、Scrum 等）的专家，但我理解你的感受。我见过的最大问题之一是，一个对这种方法几乎不完全感兴趣的团队往往会遇到问题。一些异常值不是问题，但如果 1/3 或更多的团队不感兴趣，那将成为一场噩梦。编写好的软件很重要，公司应该聘请专业人士来帮助他们实现这一目标，但如果团队被迫实现这一目标而没有找到奖励经验的质量很快就会下降。
不，我不认为这会毁掉你的职业生涯，但如果一家公司头脑发热，没有意识到他们需要一个让员工找到有回报的工作的环境，那就太痛苦了。
我从敏捷方法中看到了一些东西，当你权衡它时我会反对它。
从开发人员的角度来看，有两件事：
1) 短冲刺通常会导致短期决策——这是预期的，但可能会让一些开发人员感到沮丧。虽然交付“刚好够用”对项目来说很好，但要求开发人员做一些他们知道他们将不得不大量重构（如果不重写）的事情，两个冲刺可能会令人沮丧。
2）如果你有固执己见的开发人员（还有其他类型的），我见过优先级冲突。不仅增加了应该做什么，而且增加了它的重要性，因此什么时候应该做会带来另一个层面的分歧。理论上，开发人员在这里没有发言权，但硬划分永远不会奏效。
从管理层的角度来看，他们不喜欢不确定性。“什么时候准备好？” “不知道，当我们达到你说你快乐的地步时”。从本质上讲，对他们来说，这是一种信仰的飞跃——如果他们这样做一次，那么通常他们就会被卖掉，但让他们第一次这样做是很困难的。
我不完全确定这个问题，因为它有点难以理解。
基本上……不是吗？我看不出敏捷原则如何“毁掉专业人士的生活”……如果实施不当，可能会浪费他们的一些时间，这意味着缺乏经验。除此之外，如果方法适合业务并正确实施，那么它就是一个对每个人都有用的强大工具。
任何方法只有在人们有能力的情况下才有效。
愚蠢的问题imo。
我当然看到打包为 Scrum 和 Lean 的东西使开发过程变得更加困难。通常是管理者挑选和选择支持其目标的方面的结果，而不是购买潜在的精神。如果应用得当，任何过程都可以工作，如果应用不当，过程可能会失败。
跨功能并不是让人们可替代的手段。这是解决降低生产力的流动瓶颈问题的一种方法。
跨职能并不意味着每个人都可以做其他人的工作，它意味着人们能够在工作之前（立即）或工作之后（立即）协助完成工作步骤。
一个更好的术语是“局部泛化”或“特殊泛化”。再说一次，这个目标与让人们更远离组织无关。培养可以利用局部泛化来发挥自己优势的人的孩子在教学和指导方面需要花费大量资金。一旦组织对员工进行了这样的投资，他们就更没有动力将其移除。组织往往只对他们已经想留住的人进行此类投资。